ＲＯＥによる経済的価値創造と、企業の社会的責任を認識した社会的価値（環境や統治）創造は、これからの経営の両輪。ＴＯＴＯ、オリエンタルランド、旭化成、パナソニック、スベンスカ・ハンデルスバンケン銀行のケースを掘り下げ、高付加価値経営の具体的なすがたを描き出す。

第１章　「見えない価値」の見える化をめざす高付加価値モデルの提案（不都合な真実―日本企業の「付加価値の顕在化」の劣後
２０１６年世界の投資家サーベイの示唆
良いＲＯＥと悪いＲＯＥ
ＲＯＥ経営を超えて―新しい「高付加価値経営」の提言
非財務資本を財務資本に転換する高付加価値経営）
第２章　オーガニックな成長による高付加価値経営の追究―ＴＯＴＯとオリエンタルランドのケース（ＥＳＧ情報とＥＳＧ投資
ケース紹介―ＴＯＴＯとオリエンタルランドの事例
非財務資本としての企業と投資家の「対話」の意義）
第３章　Ｍ＆Ａによる高付加価値経営の追究―旭化成とパナソニックのケース（Ｍ＆Ａによる持続的成長と企業価値向上
大型Ｍ＆Ａ実施企業の付加価値創造
ケース紹介―旭化成とパナソニック）
第４章　「脱予算経営」による高付加価値経営の追究―スベンスカ・ハンデルスバンケン銀行のケース（伝統的予算制度が付加価値を創造しない理由
逆機能の解決策としての付加価値モデル「脱予算経営」
脱予算経営による「高付加価値経営」―スベンスカ・ハンデルスバンケン銀行の事例
脱予算経営とエクイティ・スプレッドの同期化モデル
他社の脱予算経営のケース
まとめ）
補論　非財務資本と企業価値の相関関係およびエクイティ・スプレッドの理論（「見えない価値」の見える化のエビテンス
エクイティ・スプレッドの理論と実証）